Почему найм супер-логиста редко решает проблему: как построить функцию, которая не ограничивает рост компании

Почему найм супер-логиста редко решает проблему: как построить функцию, которая не ограничивает рост компании
Запрос клиента: «Нам нужно расширять отдел логистики. Мы не справляемся. С чего начать?»
Почти всегда первый ответ звучит одинаково: «Найти сильного логиста».

Однако проблема редко заключается в отсутствии человека.
Чаще причина в том, что компания выросла быстрее своей системы управления.

Когда генеральный директор говорит: «Нам нужно расширять отдел логистики», на практике это означает совсем другое:

• процессы зависят от конкретных людей;
• ответственность размыта;
• решения принимаются каждый раз «вручную»;
• каждая новая поставка увеличивает сложность, а не масштаб бизнеса.

Поэтому развитие подразделения закупок и логистики — это не столько задача найма, сколько задача проектирования управленческой функции.
Именно этот подход лежит в основе концепции «Контур управляемого роста»: рост компании ограничивает не рынок и не количество сотрудников. Его ограничивает пропускная способность системы управления.

Ниже — методология, которую я использую при построении логистических функций в производственных и торговых компаниях. Полный цикл — от диагностики до устойчивой работы функции без постоянного ручного управления — обычно занимает от 3 до 6 месяцев в зависимости от масштаба бизнеса и текущего уровня организационного хаоса.

Кейс: как это выглядит на практике

Ситуация.

Холдинг с несколькими разрозненными отделами логистики на разных площадках.

Каждая площадка решала свои задачи самостоятельно. Функции дублировались, сотрудники были загружены неравномерно, оформление деклараций и сертификатов регулярно задерживалось, ошибки в документах, неточные данные о продукте, компания сталкивалась с простоями, рисками штрафов и потери клиентов из-за несогласованности действий между подразделениями.

На первый взгляд проблема выглядела как проблема логистики.

На практике — это была проблема архитектуры управления.

Задача.

Не просто объединить подразделения.

Создать единую управляемую функцию, которая позволит компании расти без постоянного увеличения управленческой нагрузки на руководителей.

Действие.

До изменения организационной структуры были описаны процессы, распределены зоны ответственности, определены точки принятия решений и единые правила работы.

Только после этого были централизованы закупки и логистика.

То есть сначала была спроектирована система, а затем изменена структура.

Результаты и это только часть:

• цикл обработки заказа сократился в 12 раз! за счет изменения карты пути клиента внутри компании;
• дополнительные издержки в цепи снизились на 8% за счет предиктивного подхода и аналитики;
• побочно освободили время сотрудников финансов за счет автоматизации работы с декларациями +3 часа/ежедневно;
• убрали стиль работы «тушения пожаров» и риски возникновения штрафов минимизирован до 0,001%.

Важно не столько сами цифры. Важно, почему это стало возможным. Итоги стали следствием изменения системы управления. Именно поэтому подобный результаты можно воспроизводить повторно и масштабировать на другие функции.

Шесть принципов, на которых строится моя система.

Принцип 1. Разобраться, как компания принимает решения

До найма новых сотрудников или руководителей проведите диагностику.
Ответьте себе на несколько вопросов:

• Кто сегодня фактически отвечает за логистику?
• Какие процессы уже существуют, пусть даже в ручном режиме?
• Где находятся данные о перевозках, маршрутах и поставщиках?
• Какие проблемы повторяются из месяца в месяц?

Собственники часто говорят: «У нас нет логистики».

В большинстве случаев это неверно. Функция уже существует. Отдельные ее части распределены хаотично между разными людьми и поэтому остается неуправляемой.

Первый шаг — сделать существующую систему видимой.

Принцип 2. Организационная структура и ответственность

Одна из самых распространенных ошибок — строить оргструктуру, но не менять зоны ответственности. До определенного масштаба компании один человек действительно может отвечать за закупки, ВЭД, логистику, аналитику, прогноз, иногда и продажи, и нести за это ответственность.

Это нормально, когда компания только начинает развиваться. Ненормально продолжать держать все перечисленные функции у генерального директора или рядового исполнителя (не руководителя функции!), когда компания перешла на другой уровень, количество клиентов и поставщиков значительно выросло, процессы усложнились, зоны ответственности и время распределяется уже по другим правилам.

Потому что это пять разных процессов и принятия решений.

Пока компания этого не осознает, масштабирование неизбежно начинает создавать внутренний хаос.

Принцип 3. Сначала задачи, потом сотрудники

Самая дорогая ошибка руководителя нанять логиста, а потом думать, чем он будет заниматься. Или еще веселее скинуть на него все задачки, которые другие не хотят делать.
Что получается на практике: новый человек несколько месяцев тратит время на исследование хаоса, а не на качество и производительность.
До появления сотрудника должны быть описаны хотя бы базовые цели и задачи, например:

• формировать заявки;
• обновить пул перевозчиков для сетей;
• контролировать сроки и бюджет;
• оптимизировать приемку груза у клиентов;
• уметь работать с ЭДО, ЭТрН и пр.

Иначе компания покупает не экспертизу нового сотрудника, а время, которое он потратит на восстановление картины происходящего.

Принцип 4. Если нет Метрик, значит эффективность только на словах

Управленческая функция не начинается с KPI, однако важно разобратьс:
Как руководитель поймет, что система работает?
Поэтому Метрики определяются для запуска новой функции и пересмотра текущих функций.
Подробно о Метриках и целевых показателях (KPI) я рассказываю на отдельном вебинаре.

Именно корректно подобранные Метрики и целевые показатели (KPI) позволяют управлять процессом, а не реагировать на очередную проблему постфактум.

Принцип 5. Строить систему, а не только управлять процессами

После того как выявлены «узкие места», где чаще всего происходят сбои, описаны процессы, определены роли и согласованы показатели, можно внедрять изменения.
Главный критерий для руководителя на этот период — это способность создавать систему.

Поэтому как руководителя и HR меня интересуют вопросы уровня:

• Как бы вы проектировали функцию?
• Что вы сделаете первым шагом, что вторым?
• Что для вас означает высокая текучесть кадров или ее полное отсутствие?
• Как поймете, что вы получили нужные результаты для компании?

Ориентир для Руководителя — Система отлажена тогда, когда процессы продолжают работать с тем же качеством, скоростью, выручкой, маржинальностью и пр. без вашего постоянного участия (лайфхак — начните с времени вашего отпуска)

Принцип 6. Развивать Устойчивость системы

Первые месяцы после запуска или реорганизации определяют дальнейшую судьбу функции. Если система продолжает зависеть от ежедневного вмешательства руководителя, значит проект еще не завершен. Задача добиться того, чтобы процессы, роли, показатели и команда начали поддерживать устойчивость системы самостоятельно.

Именно этот момент я называю переходом от ручного управления к управляемому росту.

Организационная структура отвечает на вопрос «кто кому подчиняется». Управленческий контур отвечает на вопрос «как компания принимает решения и обеспечивает рост». Именно поэтому изменение структуры без изменения контура редко дает устойчивый результат.

За 15+ лет в операционном управлении я построила два отдела логистики с нуля и перестроила еще два существующих. Результатом этих проектов были не новые подразделения.
Главным результатом было появление управляемой функции, которая переставала быть узким местом роста компании. Именно поэтому сегодня я говорю не столько о логистике.
Я говорю о проектировании системы управления.